Dar retorno aos liderados quanto ao seu desempenho é mais do que uma tarefa a ticar na lista de atribuições de uma liderança corporativa. Seja você CEO ou vice-presidente, diretor ou gerente de uma empresa, dar feedback aos profissionais sob o seu comando é de vital importância estratégica para o engajamento do time, o alcance de resultados e o aumento da produtividade.
Muitos profissionais subestimam o impacto significativo que a avaliação de desempenho pode ter também no reforço da imagem corporativa. É crucial lembrar disso, especialmente em um período em que diversas organizações orientam suas lideranças a conduzir entrevistas de feedback individuais com seus colaboradores, com o objetivo de analisar o desempenho destes durante o primeiro trimestre.
É um momento perfeito para que se nutra a conexão entre organização e colaborador e para fortalecer a marca junto àqueles que literalmente a conhecem por dentro e que levam suas percepções para a rua. No entanto, é surpreendente observar como o conceito de employer branding frequentemente é negligenciado nas estratégias de marketing, apesar de sua importância crítica na construção da reputação e no reforço da proposta de valor junto aos consumidores.
Daí a necessidade de se estar atento para não desperdiçar a oportunidade também de marketing oferecida pelo momento do feedback. Da teoria à prática, porém, o caminho pode ser tortuoso. Muitos profissionais experimentados se complicam nessa hora – a despeito de todos os dados de performance e engajamento à disposição, em tempos em que cada vez mais a gestão de talentos usa modelos preditivos e prescritivos de inteligência artificial.
A angústia se justifica. Se, por um lado, essas conversas oferecem a chance para o fortalecimento da marca empregadora, por outro, têm potencial para prejudicá-la. Porque feedbacks malfeitos, abordagens descuidadas ou uma comunicação truncada, dependendo da dimensão e frequência com que ocorrem, podem fazer pior do que azedar o relacionamento entre líder e liderado.
Por isso, vale olhar para as práticas de algumas das empresas com mais poderoso employer branding no mundo, entre as quais a montadora Toyota, do e-commerce Zappos e do gigante da tecnologia Google. Curiosamente, quase todas adotam princípios similares ao conceito japonês do ikigai – literalmente, “razão de viver” – adaptados ao mundo corporativo.
Em comum, suas abordagens conectam trabalho, propósito e desenvolvimento. Ao integrar os conceitos de paixão e realização pessoal ao trabalho, as empresas passam a ter colaboradores mais motivados, engajados e conectados com um propósito maior, bem como o desenvolvimento contínuo.
Vale a pena, portanto, usar os princípios do ikigai também como apoio na condução das avaliações de desempenho. Para além das métricas de desempenho, aproveite a conversa para mirar no engajamento, capacitação e conexão do colaborador com os valores e propósito da organização, e reforçar o entendimento quanto à cultura e os valores da empresa.
Na prática, trata-se de incluir na análise quatro dimensões:
- O que a pessoa ama fazer: identificar o que o funcionário realmente ama fazer pode revelar suas motivações intrínsecas e áreas de interesse. Quando alguém está fazendo o que ama, é mais provável que se sinta motivado e comprometido com o trabalho.
- O que a pessoa é boa fazendo: avaliar as habilidades e talentos naturais do indivíduo. Quando alguém está empregando suas habilidades e competências de forma eficaz, tende a se sentir confiante e realizado em seu trabalho.
3. O que a empresa precisa que a pessoa faça: checar o alinhamento com as necessidades e objetivos da empresa. É importante que o trabalho realizado pelo funcionário contribua para os objetivos organizacionais e atenda às necessidades do negócio.
- Pelo que a pessoa é remunerada: verificar a viabilidade financeira das atividades realizadas. É fundamental que as atividades em que a pessoa se envolva sejam valorizadas pelo mercado para garantir uma compensação justa.
A abordagem permite ao gestor identificar áreas para as quais o colaborador está de fato capacitado, onde se mostra mais motivado e onde há oportunidades para o seu desenvolvimento. Por outro lado, também indica o que não está funcionando como devia. Se houver lacuna entre o que a pessoa ama ou sabe fazer e o que a empresa precisa que faça, essa será uma boa hora para o necessário realinhamento de responsabilidades e expectativas.
Dessa forma, não apenas se fortalece a relação líder-liderado, como se reforça os pontos positivos de se trabalhar em uma organização, destacando-a como um ambiente no qual os profissionais são valorizados e incentivados a alcançar seu potencial máximo. Quando os colaboradores genuinamente acreditam na empresa onde trabalham, tornam-se embaixadores da marca, ajudando no seu fortalecimento e memorabilidade.
*Suzane Veloso é Chief Marketing Officer (CMO) da consultoria de gestão Falconi
