Vivemos uma época em que promessas tecnológicas se tornam cada vez mais comuns em discursos, congressos e orçamentos. A nova edição do Termômetro Falconi – Setor Hospitalar, feito pela Falconi em parceria com Hcor e Artmed durante o último CONAHP, parte desse pano de fundo: um setor pressionado por margens cada vez mais estreitas, custos crescentes e maior complexidade assistencial, que aposta na tecnologia como caminho natural para eficiência e sustentabilidade.
Prontuários eletrônicos, telemedicina e inteligência artificial, de fato, apontam para ganhos relevantes de qualidade e produtividade. Ainda assim, a adoção dessas soluções frequentemente revela mais sobre a organização do que sobre a tecnologia em si. A pergunta central para quem lidera não é apenas “o que podemos comprar ou implantar?”, mas “o que precisamos estruturar para que esse investimento gere resultado real e sustentável?”. Sem respostas consistentes, a tecnologia corre o risco de ser menos um motor de transformação e mais um espelho das fragilidades já existentes.
O retrato de um setor em transição
Embora quatro a cada dez entrevistados do Termômetro Falconi – Setor Hospitalar avaliem que a gestão das instituições privadas esteja em evolução, seis a cada dez ainda enxergam espaço relevante para melhorias estruturais capazes de sustentar resultados no longo prazo.
O dado revela um setor em transição. Há avanços claros, mas desiguais. Algumas organizações já operam com maior disciplina de gestão e uso mais estruturado de dados, enquanto outras ainda enfrentam limitações básicas de organização, integração e capacidade decisória.
Ao analisar as dificuldades do setor, os aspectos financeiros aparecem como o principal impeditivo, citados por 24% dos respondentes, seguidos pela formação de lideranças (16%) e pelo by-pass operacional nos processos de suporte ao atendimento assistencial (12%). Como costumamos analisar, em um ambiente de margens comprimidas, a sustentabilidade financeira deixa de ser apenas uma meta e passa a ser uma condição de sobrevivência.
Fatores que mais influenciam a performance do hospital atualmente
Fonte: Termômetro Falconi – Setor Hospitalar 2026
Não por acaso, a governança surge como a evolução mais esperada para os próximos 12 meses, segundo 36% dos participantes, enquanto a gestão de custos desponta como prioridade de investimento de curto prazo, com 21%. O levantamento ouviu cerca de 800 profissionais, entre eles aproximadamente 150 executivos de hospitais com faturamento anual superior a R$ 500 milhões.
Evoluções da gestão dos hospitais para os próximos 12 meses
Fonte: Termômetro Falconi – Setor Hospitalar 2026
Maturidade digital: avanços reais, resultados desiguais
Esses números não são apenas estatísticas. São sinais claros do que faltou nos últimos anos. Intenções dispersas, projetos digitais sem ancoragem financeira e lideranças pouco preparadas para articular assistência, tecnologia e resultados econômicos seguem limitando o impacto das iniciativas.
A heterogeneidade da maturidade digital ilustra bem esse cenário: 24% dos hospitais contam com prontuário eletrônico integrado, 15% utilizam telemedicina e 12% adotam robótica cirúrgica. Ao mesmo tempo, cresce a percepção de que business intelligence e analytics são motores críticos da tomada de decisão, especialmente para dar visibilidade a custos, desempenho e alocação de recursos.
Soluções de tecnologia já adotadas pelos hospitais
Fonte: Termômetro Falconi – Setor Hospitalar 2026
Metade dos entrevistados espera mudanças significativas nos próximos três anos, mas apenas 43% se consideram muito eficientes na adoção de novas tecnologias. O dado indica que a transição é viável, mas exige preparo organizacional, não apenas ferramentas. Soma-se a isso o fato de que só 11% planejam investimentos imediatos em formação e retenção de talentos, um alerta relevante para quem espera transformar tecnologia em prática assistencial e ganhos financeiros consistentes.
Governança como elo entre ambição e resultado
A reflexão é direta: governança é o fio condutor entre a promessa técnica e o impacto real. Governança não se confunde com burocracia. Trata-se de clareza sobre decisões de investimento, modelos de responsabilização, definição de metas integradas, indicadores que conectam custo e desfecho clínico e rotinas de acompanhamento executivo que forçam escolhas racionais em um ambiente de recursos escassos.
Quando a liderança alinha portfólio de projetos, metas financeiras e métricas de qualidade, a tecnologia deixa de ser um custo carregado de expectativa e passa a funcionar como uma alavanca previsível de eficiência. Sem esse arranjo, o risco é ampliar desperdícios, atrasar decisões e aumentar a variabilidade dos resultados assistenciais, justamente o oposto do que se espera de qualquer processo de transformação.
Da reflexão à ação: uma agenda possível para líderes
Na prática, isso exige uma agenda de liderança objetiva e executável. Entre os passos fundamentais estão:
- Priorizar projetos com hipóteses claras de valor e critérios objetivos de retorno;
- Estruturar uma governança de investimentos que integre indicadores financeiros, operacionais e assistenciais;
- Colocar business intelligence e analytics no centro da tomada de decisão, não como diferencial competitivo, mas como infraestrutura básica de gestão;
- Desenvolver lideranças com visão híbrida, capazes de conectar clínica, tecnologia e gestão econômica;
- Reorganizar processos de suporte para reduzir complexidade, liberar capacidade assistencial e aumentar previsibilidade operacional.
Não se trata de conceitos abstratos, mas de escolhas concretas que transformam a tecnologia de espelho em instrumento efetivo de mudança.
Disciplina de gestão como condição de perenidade
Para os gestores, a urgência é dupla. De um lado, acelerar a modernização digital com foco em problemas reais de gestão. De outro, não subestimar o trabalho menos visível, com governança, dados confiáveis e formação de pessoas, que determina se a tecnologia produzirá eficiência, qualidade e sustentabilidade ou apenas mais complexidade.
Se o objetivo é perenidade, a ambição tecnológica precisa caminhar, sempre, ao lado da disciplina de gestão.
*Vinicius Brum é vice-presidente da unidade de negócios da Falconi especializada em Saúde e Farma