Um dos principais fatores para o sucesso das organizações é a disseminação de ações e metas para todos os níveis da estrutura, bem como seu alinhamento com avaliação de desempenho e remuneração variável. No entanto, várias empresas enfrentam dificuldades em conectar suas estratégias à processos e pessoas, o que dificulta sobremaneira o alcance dos objetivos propostos. Ram Charan1 corrobora essa constatação ao afirmar que 70% das estratégias falham devido a pobreza na execução, e que criar uma estratégia brilhante é fácil, o difícil é colocá-la em prática.
Para potencializar o alcance de resultados, Galbraith2 propõe o “modelo estrela” de design organizacional, segundo o qual deve haver sintonia entre estratégia, estrutura, processos, recompensas e pessoas. Em resumo, esse modelo está fundamentado na importância de a empresa rever sua estrutura e seus processos, bem como capacitar e recompensar as pessoas de forma a direcioná-las ao cumprimento dos objetivos estratégicos do negócio.
Metas quantificam os objetivos corporativos e funcionam como gatilhos para a aquisição de novos conhecimentos, que levam à solução de problemas e ao crescimento organizacional. No entanto, mais importantes que as metas em si são as pessoas responsáveis por alcançá-las. O problema é que apenas 7% dos colaboradores geralmente entendem as estratégias do negócio e o que se espera deles para atingir os objetivos da organização3. Isso pode acarretar metas desalinhadas, falta de engajamento, maus resultados, entre outros diversos fatores negativos para organização e colaborador.
Metas individuais são aplicadas a processos com características operacionais, repetitivos, menos complexos, com maior previsibilidade e baixa necessidade de inovação. Além disso, devem ser empregadas quando o resultado é gerado por cada pessoa isoladamente, sem a necessidade de colaboração. No entanto, não é porque as metas são individuais que elas não estão atreladas ao todo da organização. Muito pelo contrário. No âmbito organizacional, as metas individuais devem compor os objetivos coletivos.
Já metas compartilhadas devem ser utilizadas quando a geração de valor se dá de forma interfuncional e colaborativa, ou seja, quando o resultado é fruto do trabalho de um time, podendo abranger uma função específica, várias funções ou toda a organização. São aplicadas a processos mais complexos, menos repetitivos, com maior necessidade de inovação e, portanto, menor previsibilidade. Promove-se, por meio de metas compartilhadas, um melhor aproveitamento dos conhecimentos e habilidades do time, rompem-se os silos organizacionais e estimula-se o cross-functional thinking.
O ponto mais importante sobre as metas, sejam elas compartilhadas ou individuais, é que estejam alinhadas aos objetivos estratégicos (financeiros, ambientais, sociais), e que os responsáveis reconheçam e entendam sua contribuição para os resultados globais da organização. Engajamento e comprometimento plenos são alcançados quando todo o time se sente dono do negócio.
Resultados individuais, do time e do negócio devem ser medidos por indicadores, que, por sua vez, precisam ser parte integrante da avaliação de desempenho. Apenas com resultados tangíveis é possível medir se a empresa está na direção correta e, caso seja necessário, ajustar as ações tempestivamente. Metas, indicadores, avaliações de desempenho e incentivos devem convergir para que a organização consiga alcançar seus objetivos estratégicos de tal forma que não existam “diversas” empresas dentro de uma só.
Além da negociação de metas que incentivem o alinhamento e o engajamento dos times, buscando sempre o melhor equilíbrio entre desafios compartilhados e individuais, transformar a estratégia das organizações em execução de fato requer orientação para impacto sistêmico e mensurável, análise ágil e insightful, tecnologia para apoiar a inovação, colaboração e autonomia para a tomada de decisões.
