Todo ano, o varejo comemora recordes de faturamento em novembro. Meses depois, descobre que o resultado não acompanhou a festa. Em 2026, essa distância tende a ser maior, e os motivos têm pouco a ver com a execução da campanha.
A Neotrust/Confi projeta que o e-commerce brasileiro movimente R$ 13,3 bilhões entre 26 e 29 de novembro, alta de 20,7% sobre a base revisada de 2025. O dado que a diretoria mais se interessa, porém, está no mesmo estudo: o crescimento vem de mais pedidos e de carrinhos menores.
A pergunta certa, portanto, não é quanto vamos vender. É quanto sobra de cada pedido depois de desconto, frete, separação e devolução. E essa conta ficou mais difícil por três razões que se somam:
A primeira é que a campanha deixou de ser um dia. Há alguns anos, a Black Friday virou um mês de ofertas. Na pesquisa de intenção de compra da LWSA, apenas 20% dos consumidores dizem que vão concentrar as compras na sexta-feira, enquanto 54% compram ao longo de novembro e 47% pretendem deixar parte das compras para a Cyber Monday. Uma janela longa assim torna a demanda menos previsível, pressiona a capacidade logística e estimula descontos que se estendem por semanas. Sem uma regra clara sobre quem merece desconto e por quanto tempo, a empresa acaba pagando por uma demanda que compraria de qualquer forma. A Criteo observou, em 2025, reduções de preço de até 27% nos produtos com desconto.
A segunda é que os pedidos ficaram menores. Na sexta-feira da Black Friday de 2025, os pedidos subiram 28%, mas o ticket médio caiu 12,8%. A tendência continuou em 2026. Entre janeiro e setembro, segundo a Neotrust, o gasto médio por pedido caiu 13,4%, de R$ 309,70 para R$ 268,20, e os itens por pedido passaram de 2,2 para 1,9. Volume maior com pedido menor pode parecer boa notícia no painel de vendas, mas nem sempre é boa notícia no caixa.
Um pedido de R$ 268 com margem bruta de 30% gera cerca de R$ 80. Esse valor precisa pagar frete subsidiado, separação, embalagem, tarifa de pagamento e eventual devolução. Se o custo de servir consumir tudo isso, o pedido deixa de contribuir. A margem real varia por categoria e canal, mas a conta mostra por que crescer em pedidos pequenos pode ser crescer caro.
A terceira é que o dinheiro voltou a ter preço. Por anos, estoque parado foi um problema de baixo custo, porque o capital era barato. Hoje não é mais assim. Com a Selic em 13,75% ao ano desde setembro, manter mercadoria parada custa cerca de 1,1% ao mês só em financeiro. Isso significa que cada R$ 100 milhões de estoque excedente consomem perto de R$ 1,1 milhão por mês, antes de qualquer remarcação. Se a campanha deixa sobra para janeiro, o varejista paga juro para guardar um produto que deveria ter sido vendido.
O consumidor também sente o juro. A Peic/CNC mostra 29,6% das famílias com contas em atraso e 81,7% com algum tipo de dívida. Na pesquisa Google/Offerwise, 51% dos entrevistados declaram renda comprometida, e a intenção de compra é menor do que em 2025, embora 41% digam que pretendem gastar mais. O cenário é de menos compradores e mais seletivos. Esse perfil responde bem a descontos agressivos, e costuma ser o mesmo que, meses depois, vira inadimplência.
Se a empresa oferece crediário ou cartão próprio, o problema deixa de ser só de margem e passa a ser de risco de crédito. Vale acompanhar a inadimplência por campanha antes de decidir o tamanho do desconto.
Nesse contexto, o crescimento tende a concentrar-se, por exemplo, segundo a Neotrust, os grandes marketplaces puxam a maior parte do avanço, e as datas promocionais somam cerca de R$ 22 bilhões em 2026. Para o varejista de canal próprio, isso significa disputar demanda com quem tem escala de mídia e de frete. A saída nem sempre é igualar preço, mas decidir onde competir.
Vale destacar que o mercado já cogita que a proibição das apostas online, anunciada em 25 de setembro, direcione parte do gasto para o varejo. O próprio presidente da E-Commerce Brasil classificou o efeito como uma incógnita, e por isso não vale montar estoque sobre essa hipótese.
Os setores também pedem leituras diferentes. No supermercado, a margem do Natal se decide em ruptura de itens-âncora e em perdas, mais do que em desconto. Na moda, o crescimento forte em semanas sazonais, com estoque comprado antes do pico, é o cenário clássico de sobra em janeiro.
Como tratar a campanha como alocação de margem
Na Falconi, tratamos a campanha sazonal como um problema de alocação de recursos, e não apenas de previsão de vendas. Isso exige decidir três coisas antes do pico:
- Quem recebe desconto e quanto. Defina um piso de margem de contribuição por SKU e por faixa de ticket, e proíba qualquer venda abaixo dele.
- Qual estoque proteger. Identifique os SKUs que respondem pela maior parte da margem esperada e garanta a disponibilidade deles, inclusive entre centros de distribuição e lojas.
- Qual canal atende cada pedido. A decisão deve considerar o custo total de servir, e não apenas o canal que originou a venda.
Cada uma dessas decisões precisa de regra, gatilho e dono definidos antes da campanha. Durante o evento, o acompanhamento diário deve olhar para margem de contribuição por pedido, estoque e urgências operacionais. Faturamento isolado não basta.
Cinco perguntas para esta semana
- Existe uma única previsão de demanda, com dono e revisão semanal dos desvios?
- Qual é a margem de contribuição por pedido, depois de desconto, frete, separação, pagamento e devolução, por canal e por faixa de ticket? Em que faixa a empresa perde dinheiro?
- Se a demanda ficar 20% acima ou 20% abaixo do previsto, quem decide, e com qual gatilho: priorizar canal, cortar desconto ou redistribuir estoque?
- Quanto do estoque de janeiro já está comprometido, e quanto ele custa com a Selic em 13,75%, somado à remarcação prevista?
- Quanto da margem projetada depende de desconto, frete subsidiado ou custo extraordinário, e qual é o plano se o consumidor adiar a compra para a Cyber Monday ou para dezembro?
A pergunta relevante, no fim, não é quanto a empresa faturou na campanha, mas quanto ela reteve em margem, caixa e valor. A maioria das empresas gerencia a sazonalidade como evento comercial. As melhores a tratam como alocação de margem, estoque e caixa.
A diferença raramente aparece na Black Friday. Costuma aparecer no resultado do primeiro trimestre seguinte.
*Izabella Dias é diretora de Varejo da Falconi.
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