Futuro do setor elétrico: novas regras premiam quem escolhe com critério e agilidade

O setor elétrico brasileiro está trocando de regras em várias frentes ao mesmo tempo. Mudanças regulatórias, novas dinâmicas de mercado e a conjuntura macroeconômica brasileira ditam o tom dos próximos anos e exigem escolhas que devem ser feitas no presente para que resultados sejam alcançados em médio/longo prazo.

A tendência é de investimentos recordes no setor elétrico para os próximos anos. De acordo com o último Plano de Desenvolvimento da Distribuição (PDD-2026), disponibilizado pela Aneel, a expectativa é que investimentos apenas para melhoria e expansão das redes de distribuição superem R$ 250 bilhões no quinquênio 2026-2030.

Estratégias bem-sucedidas são aquelas em que há um direcionamento claro de quais as opções a serem seguidas para os próximos anos e, sobretudo, de quais são os caminhos que não deverão ser adotados para o futuro.

Dentro dessa miríade de novos temas que serão fundamentais na pauta de CEOs para os próximos anos, há efeitos sobre todo o setor:

• Para as distribuidoras, a Aneel propõe revisitar o modelo de remuneração e reconhecimento dos investimentos, enquanto eventos climáticos extremos pressionam a rede e a satisfação do cliente tende a ter efeitos mais relevantes e representativos na tarifa.
• Para geradores e comercializadores, além do primeiro leilão de baterias (dezembro/26), a abertura do mercado livre chega à Baixa Tensão para comércios e indústrias (novembro/27) e residências (novembro/28).

Simultaneamente, o cenário atual de juros altos, inadimplência elevada e pouca liquidez nos mercados pressiona diversas empresas e tende a estimular a consolidação no setor.

Empresas que não definirem uma direção explícita a seguir vão descobrir, tarde, que o mapa mudou.

Dilemas e escolhas das empresas do setor elétrico

Por trás da nova dinâmica do setor, há escolhas concretas. Quase todas têm custo irreversível, prazo curto e dependem de regras ainda em definição.

Distribuição

Investir em resiliência e modernização das redes, substituir medidores atuais por medidores inteligentes que viabilizarão a aplicação de tarifas horárias no setor, reforçar equipes de campo para enfrentar eventos climáticos extremos ou incrementar o atendimento ao cliente?

Cada opção atende a um objetivo e todas disputam o mesmo capital, que precisa ser alocado sem saber exatamente qual das opções trará retorno superior no longo prazo.

Geração (distribuída e centralizada) e comercialização

Apostar na abertura do mercado livre, embarcar no novo modelo de baterias utility-scale ou crescer por expansão inorgânica?

Crescer por aquisição, por exemplo, exige caixa justamente quando o crédito está caro e a inadimplência de clientes pesa.

Cada caminho exige equilibrar capital, tempo e capacidades distintas, e dificilmente todos cabem no mesmo orçamento. Não existe uma resposta única. O ponto em comum entre todos esses casos é o dilema: escolher antes de ter certeza.

O custo de não escolher

Quantificar a indecisão exige premissas que mudam de empresa para empresa. Mas ela é fácil de reconhecer, porque costuma assumir diversas formas que usualmente saem caras, como:

• Esperar a regra definitiva: parece prudência, mas as regras costumam ficar claras quando os prazos já estão correndo. A remuneração das distribuidoras segue em discussão e o mercado livre chega à baixa tensão em novembro de 2027. Quem aguarda a versão ou prazo final começa atrás de quem já definiu um plano.
• Fazer um pouco de tudo: mercado livre, baterias e aquisições ao mesmo tempo pulverizam capital e atenção. Sem uma aposta principal a empresa acaba, na prática, sem nenhuma.
• Esperar o concorrente se mexer: seguir quem escolheu primeiro é chegar depois a um mercado que tende à consolidação, com piores posições disponíveis. Os leilões de baterias de dezembro, por exemplo, contratam potência por 15 anos: quem fica de fora só volta ao jogo numa próxima rodada.
• Aprovar o plano e não executá-lo: um plano sem dono, prazo e acompanhamento é uma decisão só no papel. O custo aparece meses depois, quando a regra mudou e a organização ainda não saiu do lugar.

Estimar o custo de adiar na sua operação é um exercício que vale fazer com dados próprios, e pode começar por uma conversa de diagnóstico.

Solução passa por caminhos de gestão

O desafio raramente reside na falta de informação. O elemento preponderante é a tomada (ou não) de decisão.

Quatro perguntas medem o grau de prontidão da sua organização:

1. Direcionadores: de onde virá nossa margem em 2030, e que parcela dela depende de uma decisão regulatória, de um preço de energia ou de um corte de geração?
2. Fazer e não fazer: quais apostas assumimos para os próximos 24 meses, e quem responde por cada uma, com qual prazo? O que decidimos deliberadamente não fazer?
3. Esperar: o que decidimos esperar, e qual evento vai nos fazer decidir?
4. Adaptabilidade: se uma premissa regulatória mudar amanhã, em quanto tempo nossa organização reage?

Se alguma delas não tem resposta clara, é hora de decidir com método. A elaboração de um Plano Estratégico eficaz também deve considerar alguns critérios e considerações:

• Quando devo fazer minha estratégia? A resposta é: Se existe essa pergunta, o sinal amarelo deveria estar ligado.
• Não existe uma estratégia replicável para todos: cada escolha é única e deve se conectar com as fortalezas e competências já estabelecidas e vigentes na organização.
• A melhor estratégia é aquela que é compreendida e “comprada” pelos gestores da organização. Uma estratégia teoricamente perfeita num deck estratégico que não é conhecida ou desdobrada pelos gestores que irão executar é uma sinalização de risco.
• As empresas não falham na estratégia, mas sim no seu desdobramento e na gestão da sua execução. As estratégias devem ser sucedidas pelo seu desdobramento e estabelecimento de governança que garantam sua execução

A Falconi apoia lideranças do setor elétrico a transformar esse horizonte de escolhas em decisões: o que fazer, o que não fazer e o que esperar, com dono, prazo e acompanhamento até o resultado. Clique aqui e converse com nossos especialistas do setor elétrico.

O futuro do setor elétrico será de quem decidir com critério e agilidade, e as regras para isso estão sendo escritas agora.

*Por Eduardo Grossman De Carvalho, Team Leader da Falconi

Principais dúvidas das lideranças sobre decisão e estratégia no setor elétrico

Quais mudanças vão redefinir o setor elétrico brasileiro até 2030?

Quatro frentes avançam ao mesmo tempo: a revisão do modelo de remuneração das distribuidoras proposta pela Aneel, o primeiro leilão de baterias (dezembro/26), a abertura do mercado livre para a Baixa Tensão (comércios e indústrias em novembro/27, residências em novembro/28) e a pressão de eventos climáticos extremos sobre a rede. Segundo o PDD-2026, os investimentos em melhoria e expansão das redes de distribuição devem superar R$ 250 bilhões entre 2026 e 2030.

Quando o mercado livre de energia chega à baixa tensão?

Conforme o cronograma citado neste artigo, a abertura chega a comércios e indústrias em novembro de 2027 e às residências em novembro de 2028. As regras de detalhe ainda estão em definição, mas os prazos já estão correndo.

Qual é o custo de adiar decisões estratégicas no setor elétrico?

O custo varia por empresa, mas aparece em quatro formas: esperar a regra definitiva, fazer um pouco de tudo, esperar o concorrente se mexer e aprovar um plano sem executá-lo. Em um mercado que tende à consolidação e com leilões que contratam potência por 15 anos, ficar de fora pode significar só voltar ao jogo na rodada seguinte.

Como saber se a empresa está pronta para decidir sobre o futuro do setor elétrico?

Quatro perguntas ajudam: de onde virá a margem em 2030 e quanto dela depende de decisão regulatória; quais apostas serão assumidas nos próximos 24 meses, com dono e prazo; o que será deliberadamente adiado e qual evento destravará a decisão; e em quanto tempo a organização reage se uma premissa regulatória mudar.

Por que estratégias falham na execução em empresas do setor elétrico?

Porque o desafio raramente é a falta de informação, e sim a tomada de decisão e o desdobramento. Estratégias que não são compreendidas pelos gestores que vão executá-las, ou que não contam com governança e acompanhamento, ficam apenas no papel.

Como priorizar investimentos quando distribuição, baterias e mercado livre disputam o mesmo capital?

Escolhendo uma aposta principal conectada às competências já existentes na organização, definindo o que não será feito e atribuindo dono, prazo e acompanhamento a cada decisão. Fazer um pouco de tudo pulveriza capital e atenção.