O avanço da inovação nas empresas brasileiras contrasta com a dificuldade de transformar investimento em resultado. Em 2025, o Brasil perdeu posições no World Innovation Index, divulgado pela Organização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI). Ao mesmo tempo, o país mantém um ecossistema dinâmico, com mercado consumidor amplo e aberto à experimentação. Esse contraste evidencia um desafio central para as lideranças: converter inovação em valor mensurável.
As organizações avançaram na adoção de inteligência artificial, dados e novas tecnologias, mas ainda enfrentam dificuldades para executar com disciplina. Iniciativas de inovação operam, com frequência, desconectadas da estratégia do negócio, sem metas claras ou critérios de priorização. O resultado é a dispersão de esforços e o baixo impacto nos indicadores que orientam decisões de alto nível.
O foco excessivo em tecnologia amplia esse problema. Ferramentas são adotadas sem clareza sobre quais problemas de negócio devem resolver ou qual valor precisam gerar. Um estudo da Gartner, divulgado em 2025, mostra que, em 57% das organizações com alta maturidade em IA, as áreas de negócio confiam e estão prontas para usar novas soluções, enquanto esse percentual cai para 14% nas empresas com baixa maturidade.
A ausência de métricas consolida esse cenário. Muitas empresas testam iniciativas, mas não estruturam indicadores que permitam medir retorno de forma objetiva, como redução de custo operacional, aumento de conversão, diminuição de lead time ou evolução do Net Promoter Score (NPS). Sem essa disciplina, a inovação perde força como alavanca de performance.
Experimentar x gerar valor com a inovação
A diferença entre experimentar e capturar valor está na governança, na priorização e na integração com a operação. A geração de valor depende da capacidade de interpretar dados, conectar informações ao contexto do negócio e orientar decisões estratégicas. Empresas mais maduras avançam ao evoluir sua capacidade analítica, passando de análises descritivas para diagnósticas, preditivas e prescritivas, com impacto direto sobre a tomada de decisão.
Para isso, a inovação precisa ser tratada como decisão de alocação de capital. As lideranças devem distinguir iniciativas voltadas ao core do negócio, a frentes adjacentes e a apostas transformacionais, equilibrando risco, prazo e retorno esperado. Sem esse direcionamento, os investimentos tendem a se dispersar em ações de baixo impacto.
Em um projeto de gestão e organização da inovação para uma empresa de agronegócio, os objetivos eram, entre outros pontos, melhorar a experiência do cliente (CX, da sigla em inglês para customer experience), definir a estratégia de inovação e o framework de execução, além de estabelecer as práticas de gestão e governança da inovação. A iniciativa resultou em aceleração do go-to-market, redução de custos com o processo, aumento da viabilidade do negócio, implementação de indicadores de acompanhamento e plano de curto e médio prazo para inovação.
O caso evidencia que a inovação estruturada gera impacto mensurável. Por outro lado, empresas que não disciplinam a execução tendem a perder competitividade, manter ineficiências estruturais e tomar decisões baseadas em intuição.
Inovação precisa de maturidade para gerar retorno
A adoção de novas tecnologias exige visão sistêmica e clareza de expectativas. A inteligência artificial, por exemplo, deve ser tratada como alavanca de produtividade e escala. Seu impacto precisa ser avaliado pela capacidade de melhorar operações, reduzir custos ou gerar receita.
Nesse modelo, o papel do C-level é determinante para que a inovação ganhe consistência:
- CEO define prioridades estratégicas e direciona o foco organizacional.
- CFO garante disciplina na alocação de recursos e mensuração de retorno.
- CTO ou CIO traduz tecnologia em valor de negócio.
- COO assegura a integração entre inovação e operação.
A ausência de uma abordagem disciplinada traz riscos relevantes. Para avaliar a maturidade em inovação e evoluir na execução, as lideranças devem responder a perguntas objetivas:
- As iniciativas estão conectadas às prioridades estratégicas?
- Há métricas claras de impacto no negócio?
- Existe integração entre áreas de tecnologia e operação?
- A liderança acompanha os resultados de forma disciplinada?
- As iniciativas atendem necessidades reais dos clientes?
- Os problemas a serem solucionados estão claramente definidos?
- Há clareza sobre as oportunidades de mercado a serem exploradas?
Inovação eficaz depende de governança, cultura de dados, disciplina de execução e decisões estruturadas de investimento. Tratá-la como disciplina de gestão significa priorizar melhor, medir com precisão e aprimorar o que efetivamente gera resultado. Para as lideranças, a decisão é clara: priorizar, medir e escalar iniciativas com impacto real no negócio.
*Breno Barros é vice-presidente de Soluções Digitais e CTO da Falconi.