O varejo brasileiro encerrou o primeiro semestre de 2026 com 986 empresas em recuperação judicial, alta de 20,4% em 12 meses, segundo o Monitor RGF-BizDoc, divulgado pelo Times Brasil em agosto de 2026. O número preocupa por si só. Mas outro levantamento da mesma consultoria, divulgado no Bloomberg Línea, preocupa ainda mais, mostrando que apenas 23% das empresas que concluem uma recuperação judicial voltam a operar.
Ou seja, a recuperação judicial protege o passivo por um tempo, mas não resolve o problema da operação. Quem chega lá sem ter transformado a forma como gera caixa tem grandes chances de não sair.
Onde a crise costuma começar
Juros altos e consumo fraco aceleram as crises, mas raramente são a origem delas. Nos casos que acompanhamos, o ponto de partida mais comum está em decisões de investimento, como um novo canal de vendas, uma nova bandeira ou um plano de expansão de lojas. Quando o resultado fica muito abaixo do esperado, a empresa passa a carregar uma estrutura de custos maior sem a receita que deveria pagá-la.
Em um mercado considerado normal, isso já seria um sinal de alerta. Com custo de capital elevado e consumo estagnado, revisar essas escolhas deixa de ser recomendável e passa a ser urgente.
O problema é que, sem visibilidade sobre os gastos, esse descompasso demora a aparecer. Quando os custos estão espalhados em centenas de centros de custo, fornecedores e sistemas que não conversam, a empresa sabe quanto gasta com folha e aluguel, mas não sabe quanto cada loja, canal ou bandeira realmente devolve. Lojas deficitárias continuam abertas porque ninguém consegue provar que são deficitárias.
Três fatores que separam quem reverte o cenário
As empresas que conseguiram sair da recuperação judicial, ou evitá-la, têm três pontos em comum.
O primeiro é clareza sobre as decisões críticas. Não se trata de cortar um pouco de tudo, mas de identificar as poucas decisões que mudam o jogo, seja encerrar uma operação, fechar lojas deficitárias ou sair de um canal que não se paga. São decisões difíceis e, por isso, costumam ser adiadas.
O segundo é governança para executar. Cada medida precisa de dono, prazo e acompanhamento do impacto, em ritmo semanal e não trimestral. Decisão sem execução monitorada vira intenção.
O terceiro é o tempo, talvez o fator mais subestimado. O remédio certo, na dose certa, não é suficiente se não for dado no momento certo. Cada mês de atraso consome caixa e reduz as opções disponíveis.
Toda a empresa precisa entender o que está em jogo
Um fator importante que costuma ficar de fora dos planos de reestruturação é a comunicação. Se os colaboradores não entendem o contexto da empresa, cada área continua trabalhando com as prioridades de antes, e os esforços puxam em direções diferentes.
Alinhar todos ao momento real do negócio ajuda a concentrar energia onde ela faz diferença. Projetos que exigem muito investimento e não têm clareza de retorno rápido, por exemplo, podem ser ótimos em outro contexto. Agora, dispersam atenção e recursos que deveriam estar nas decisões críticas.
Esse alinhamento também passa por revisar as “vacas sagradas”. Empresas que tiveram muito sucesso em outros momentos da sua história costumam carregar benefícios e políticas que faziam sentido em outra fase e que ninguém se sente autorizado a questionar. Muitas vezes, o impacto financeiro de revê-los é pequeno. O impacto simbólico, não.
Quando a liderança começa os ajustes por si mesma, o gesto mostra compromisso com o caminho escolhido e dá credibilidade às mensagens que serão levadas ao restante da organização. Austeridade que não aparece no topo dificilmente é aceita na base.
Quando reconstruir é melhor que remendar
As “estruturas legado” são um tipo de decisão que merece atenção especial. Muitas empresas sabem que precisam ajustar custos, mas esbarram em arranjos que exigem um esforço de mudança enorme, como um ERP antigo, um modelo de operação desenhado para outra realidade ou uma malha logística que não acompanha mais o negócio.
A reação natural é buscar melhorias incrementais, que parecem menos arriscadas. Em alguns casos, porém, remendar custa mais do que reconstruir. Quando o arranjo já não faz sentido para a organização, redesenhar do zero pode ser o caminho mais seguro, desde que a decisão seja tomada com base em números claros e não no receio da mudança.
Visibilidade como ponto de partida
Nada disso funciona sem enxergar com precisão onde o dinheiro está sendo consumido. O ponto de partida é um mapeamento completo dos gastos, com cada despesa associada a uma loja, um canal, uma função e um período, e com a separação entre o que varia com a venda e o que é fixo.
Com essa base, fica possível identificar despesas que crescem sem relação com a receita, lojas com margem em deterioração e investimentos que não entregaram o prometido. E, principalmente, fica possível agir antes que a crise passe a ditar o ritmo das decisões.
Uma pergunta para quem lidera
A recuperação judicial costuma ser o ponto final de uma sequência de decisões adiadas. Por isso, a pergunta que todo líder de varejo deveria fazer hoje é “qual decisão difícil está sendo adiada neste momento e quanto está custando esperar”.
*Breno Guedes é vice-presidente da unidade de negócios da Falconi especializada em Varejo e Bens de Consumo
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