Renúncia costuma entrar na pauta pela porta da eficiência: um produto que não paga a conta, um segmento que dá prejuízo, uma unidade ou canal de vendas que ninguém sabe bem por que existe. Tratar o tema só como corte de linha é perder o principal. É aí que entra a renúncia estratégica: abrir mão de algo de forma deliberada, em nome das escolhas que a empresa fez. O que uma empresa decide deixar de fazer diz mais sobre a estratégia dela do que qualquer slide de visão. Porter já defendia que estratégia é fazer escolhas e aceitar trade-offs, e que eficiência operacional, sozinha, não é estratégia.
Por isso a pergunta muda. Em vez de “este produto dá lucro?”, passa a ser “como ele contribui para a estratégia que escolhemos?”. Um produto lucrativo pode estar desalinhado, enquanto um deficitário pode ser estratégico, desde que tenha tese, prazo e patrocinador.
Quando a renúncia estratégica piora o resultado e mesmo assim é a decisão certa
Trabalhamos com uma corretora que tinha um portfólio amplo, com investimentos, gestora, administração fiduciária, uma área de seguros entre outros. Ao abrir os números de seguros, vimos que mais de 90% das vendas vinham de um canal desenvolvido pela própria área. Esta tinha margem de contribuição positiva, mas, depois dos custos e despesas indiretos, o resultado líquido era negativo.
Sugerimos sair do negócio. A decisão não era óbvia, porque, no curto prazo, a saída pioraria o resultado consolidado, a margem iria embora e parte dos custos e despesas indiretos continuariam lá. Mas o negócio não tinha posição própria. Pior ainda, não tinha conexão com a estratégia da Corretora. Disputava atenção, tecnologia e gestão com o core, sem construir nada que a diferenciasse. Manter era “abrir mão” de foco para preservar uma margem que não mudava o jogo.
A primeira lição é que renúncia nem sempre melhora o resultado no primeiro dia. O ganho vem de concentrar capital, tecnologia e energia da liderança onde a empresa tem direito de vencer.
Itaú e Banco do Brasil mostram a diferença entre renúncia escolhida e renúncia imposta
Os balanços do terceiro trimestre de 2026 mostraram isso em escala. O Itaú registrou lucro recorrente gerencial de R$ 12,6 bilhões, alta de 6,7% sobre o mesmo período de 2025, com ROE de 23,6% no consolidado. Durante a call com analistas, Milton Maluhy Filho disse que market share, para o banco, é consequência e não objetivo, e que a participação em cartões caiu de forma consciente, com renúncias deliberadas. Resumiu assim: “Essa é a hora de perder mercado e não perder dinheiro.” E o tema não ficou no discurso de resultado. Virou pilar de cultura: “A gente faz escolhas e toma decisões”.
No mesmo período, o lucro líquido do Banco do Brasil (BB) caiu para R$ 1,3 bilhão, queda de 67,5% sobre o trimestre anterior, com ROE de 2,8% e prejuízo operacional de R$ 906 milhões. O banco também cortou dividendos e reduziu pela segunda vez o guidance de lucro do ano, agora em cerca de 50%. A história do BB não se explica só por renúncia. Há ciclo do agro, originação e governança. Mas um ponto chama atenção. O próprio CFO afirmou que o banco será obrigado a restringir crédito e a reduzir consideravelmente a carteira do agro.
O contraste é este: quem não renuncia por escolha acaba renunciando por imposição, no pior momento e com custo muito maior.
Decidir é metade. A outra metade é capturar
Muita renúncia aprovada nunca aparece no P&L. O produto sai, mas:
- O contrato com o fornecedor não muda de faixa;
- Os FTEs de suporte ficam;
- As equipes encolhem e os andares continuam alugados;
- O sistema segue ligado e as licenças renovam sozinhas.
Para evitar isso, olhamos para três dimensões:
O nível da renúncia
Pode ser uma unidade de negócio inteira, um mercado ou região, um segmento de clientes, um canal ou uma família de produtos. Os níveis se combinam – sair de uma unidade costuma envolver produtos, segmentos e canais.
A estratégia de saída
Pode ser run-off (parar de vender e deixar a carteira vencer), migração para um produto padrão, venda de carteira ou separação de um negócio (carve-out) para venda ou parceria. Essa definição muda prazo, custo e quanto da receita se preserva.
A natureza do gasto
É onde e como a eficiência será capturada:
- Direto variável (comissões, processamento, tarifas): cai com o volume, desde que mínimos garantidos e faixas de preço sejam renegociados antes.
- Direto fixo (equipe dedicada, sistemas, licenças): sai em degraus, e só com plano de desligamento com data e dono.
- Indireto apropriado (atendimento, backoffice, TI compartilhados): só sai se a capacidade compartilhada for redimensionada.
- Indireto rateado (estrutura corporativa): não sai com uma renúncia isolada. É preciso somar saídas até permitir reduzir a estrutura.
- Custo de saída (multas, migração, comunicação): deve ser deduzido do ganho e minimizado com sequenciamento e negociação.
Há uma razão para tantas empresas não enxergarem onde renunciar. Os estudos de Kaplan e Narayanan sobre rentabilidade por cliente mostram a chamada curva da baleia, onde poucas ofertas sustentam boa parte do lucro, e a cauda devolve uma fatia relevante dele. Essa curva só aparece quando o custo é alocado pelo uso real. Com modelos de rateio lineares, muitas vezes a cauda parece lucrativa.
Renúncia é tema de gestão
A diferença entre uma renúncia estratégica que gera valor e uma que só gera desgaste está na execução. Metas por tipo de gasto, dono por item, cronograma amarrado ao orçamento e acompanhamento mensal até o custo efetivamente sair. Sem isso, a curva de captura achata e o saving fica no papel.
Enxergar a falta de foco e definir em que e como focar também é consequência de estratégia, planejamento e gestão.
Na Falconi, temos apoiado instituições financeiras nessa jornada, desde a estratégia até a captura no P&L. Se esse tema está na sua pauta para 2027, vale a conversa.
*Por Rodrigo Morais, sócio e diretor de Serviços e Tecnologia da Falconi
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