Um dos grandes desafios nas empresas é entender e mensurar o tema diversidade. Hoje, o uso de dados busca compreender a representatividade, ou seja, a quantidade e a distribuição de pessoas de diferentes grupos para avaliar se determinado local tem ou não diversidade. Mas como saber se, além dos números gerais, os processos acontecem de forma igualitária e estratégica para ser de fato uma organização diversa e inclusiva? Como avaliar se a organização, além de diversidade, apresenta equidade e inclusão? A Falconi tem feito o trabalho de mensurar e avaliar os temas de diversidade dentro das companhias. Em linhas gerais, a consultoria possui quatro níveis de análise de dados aplicados ao diagnóstico de diversidade em uma empresa, conforme mostra a figura:
Geralmente as empresas aplicam análises nos níveis 1 ou 2, que já trazem insights importantíssimos. A aplicação de um censo de diversidade por si só já desempenha um papel de esclarecimento do tema. Por meio dele, é possível ter a real dimensão da representatividade de grupos considerando contextos que não são mapeados pelos processos de admissão e de gestão da empresa como, por exemplo, orientação afetivo-sexual, religião, identidade de gênero e aspectos socioeconômicos.
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A partir daí surge um segundo desafio: além de equilibrar a distribuição de pessoas, como medir se elas têm as mesmas oportunidades de crescimento e reconhecimento, essenciais para que a jornada do colaborador na empresa seja completa? Ou, além disso, como saber se é preciso aplicar políticas de incentivo para grupos minoritários, para manter um equilíbrio na empresa no médio/longo prazo? Para isso, usa-se o nível 3 da pirâmide, para mapear os processos a partir da ótica de equidade.
Já no nível 4, o último da pirâmide, avalia-se a inclusão da companhia, que se refere à percepção da própria pessoa sobre o quanto ela se sente incluída nos processos. Nessa etapa, são utilizados questionários ou metadados dos canais oficiais de comunicação para realizar uma Análise da Rede Organizacional (ONA), que permite identificar os fluxos de comunicação, as conexões entre os colaboradores e as possíveis barreiras à inclusão. Além disso, leva-se em consideração fatores como acesso a oportunidades de crescimento, participação em decisões e sensação de pertencimento.
Essas etapas possivelmente não responderão 100% das perguntas pois nem sempre há dados de todos os processos. No entanto, elas trazem informações ricas e essenciais para as organizações que buscam cada vez mais atingir os seus objetivos de diversidade.
As perguntas certas para alcançar o objetivo
Todo problema de negócio é desdobrado em perguntas, quando o objetivo é buscar respostas por meio da análises de dados. Dentro do contexto de diversidade, alguns bons exemplos são:
- Qual a representatividade dos diferentes grupos na organização? (níveis 1 ou 2)
- Caso haja diferenças de representatividade, onde acontecem os desequilíbrios? É na contratação? Promoções/mudanças de cargo? Desligamentos? (nível 3)
- Estamos atraindo pessoas diversas? (nível 3)
- Resultados de indicadores de performance têm a mesma distribuição? (nível 3)
- Existem diferenças salariais/remuneração entre pessoas de grupos diferentes que possuem o mesmo nível de responsabilidade e contexto regional? (nível 3)
- Grupos de diversidade sentem-se incluídos em outros grupos e processos? (nível 4)
É muito importante ressaltar que uma resposta dada para alguma dessas perguntas pode levar a outras análises e, principalmente, priorizar e delimitar o problema.
E por onde começar?
O tema pode ser abordado de duas formas: uma é validar as hipóteses e dores claras de um negócio, com análises pontuais; a segunda, começar um diagnóstico do zero. Tendo como exemplo um diagnóstico de diversidade do início, o primeiro passo é conhecer o panorama da organização nesse tema, por meio do censo de diversidade (nível 2). Na ausência do processo, o uso de dados cadastrais (nível 1) é indicado. Essa etapa permite uma análise exploratória inicial para identificar desequilíbrios.
Definido o diagnóstico, é hora do ciclo de definição de hipóteses, análises e validações. Num cenário de muitas hipóteses, a ordem de prioridade é definida, em grande parte, pelo contexto do negócio. A partir disso, as hipóteses e análises se retroalimentam.
Todo o conhecimento exemplificado na prática
Vamos considerar que uma organização tenha um objetivo definido de equidade e de inclusão de gênero. Tendo em conta que a empresa não possui um censo aplicado, as análises têm início com o uso de dados cadastrais de gênero declarado no processo de admissão. A primeira pergunta é: há algum desequilíbrio na distribuição de mulheres?
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Para esse questionamento, o ponto de partida é uma análise de proporção feminina em diferentes níveis hierárquicos da empresa. Nesse exemplo, à medida que a escala de autoridade avança, a proporção de mulheres diminui. Enquanto nos cargos de baixa liderança os índices chegam a até cerca de 40%, nos postos mais altos o valor é praticamente nulo. Dessa forma, tem-se o primeiro recorte de problema: não há equidade de gênero nos níveis de liderança da companhia.
A segunda pergunta a ser respondida é: qual a origem desse desequilíbrio? Uma ideia legal que ajuda as organizações a entenderem os processos envolvidos é montar um fluxo de movimentações de colaboradores, conforme mostra a figura. Nele, podemos contar, por exemplo, a quantidade e proporção das admissões, promoções, saídas etc.
Entendendo que algum dos processos contribui ou origina o problema-chave (nesse caso, o desequilíbrio entre gêneros nas lideranças), a proposta é definir uma ordem de prioridade do que é necessário aprofundar. Pode-se considerar o que é mais importante ou possível de ser avaliado. No exemplo, ao analisar os números que alimentaram o fluxo de movimentações, há três insights:
- A contratação começava desequilibrada;
- As promoções agravam o desequilíbrio;
- Os desligamentos não interferiam no desequilíbrio.
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Para um diagnóstico nessa proporção, é essencial priorizar temas e desenvolver o plano de ação baseado em itens que tenham potencial de solucionar o problema e ajudem a mexer o ponteiro do indicador. Inicialmente, foi verificado o processo de recrutamento e seleção, sendo observado em qual cargo as admissões são concentradas e se algum gênero é majoritariamente mais contratado que outro. Ao calcular a proporção média de pessoas que passaram em cada etapa, verifica-se:
- Se a organização tem atraído uma quantidade equilibrada dos grupos;
- Se existe alguma etapa que filtra mais ou menos pessoas de um determinado grupo e, caso sim, tentar encontrar explicações para isso.
No gráfico a seguir, de proporção de mulheres aprovadas, há dois problemas: um desequilíbrio já na candidatura, que se agrava na etapa de triagem (etapa 3) e se acentua até o final do processo seletivo. Assim, será que é um problema de viés do recrutador? Alguma coisa relacionada a um algoritmo utilizado que não está funcionando muito bem para selecionar pessoas mais diversas?
Da mesma forma, desdobramos as análises para promoções e poderíamos ter seguido para saídas voluntárias/involuntárias e quaisquer outras movimentações que fossem priorizadas dentro do fluxo. Até aqui foi possível entender onde os desequilíbrios se originam e ter um bom direcionamento de onde priorizar os próximos esforços e foco.
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Agora, de que maneira entender como os processos da empresa ou as características do negócio impactam essas fontes de desequilíbrio que foram mapeadas? É essencial discutir hipóteses que podem estar ligadas aos problemas encontrados. Por exemplo, dentro do desequilíbrio no processo de promoções a questão é: por que são promovidos proporcionalmente mais homens?
E para respondê-la, precisa-se formular hipóteses:
- Há diferença de desempenho entre gêneros, em resultados ou capabilidade?
- Existe diferenças em algum indicador de performance entre gêneros?
Essas respostas são trazidas a partir de testes de hipótese, que nada mais são que testes estatísticos que ajudam a confirmar ou refutar uma tese. Tomando como exemplo a hipótese 1, identificou-se que a média da avaliação de desempenho de mulheres era maior que a de homens.
Ou seja, a causa não era essa. A partir de então, essa informação leva a outras hipóteses e assim podemos realizar esse trabalho de investigação. Além das análises com foco em equidade, também é verificada a questão da inclusão. Por meio da ONA, pode-se visualizar a posição do grupo de mulheres em relação ao grupo de homens dentro dos processos. Então, por exemplo, quando colaboradores de uma determinada área são questionados sobre quem são as pessoas com as quais mais se comunicam, pode-se identificar se os grupos são sendo de fato incluídos no dia a dia.
Interações entre colaboradores retratam inclusão e diversidade nas empresas (Fonte: Cognitive Talent Solutions)
Todas essas análises são importantes para mostrar se a empresa tem gerado uma gama de diversidade de colaboradores e se os colaboradores de grupos de diversidade têm sido incluídos nos processos. Têm sido promovidos? Possuem remuneração equivalente dentro do quesito mesma função-tempo de casa-região? Estão deixando a empresa mais do que colaboradores de grupos não diversos? Estão sendo representados por lideranças diversas? Tem a mesma percepção de clima?
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Mais do que buscar respostas, o trabalho mais difícil consiste em fazer as perguntas certas. É preciso estar atento a cada formulação para que sejam mitigados os diversos vieses que podem permear e atrapalhar a análise. De fato, é muito bom encontrar explicações. No entanto, é melhor não ter a resposta para uma pergunta certa do que encontrar uma resposta correta para uma pergunta errada.
Dessa maneira, os processos serão desdobrados no nível necessário para que tanto a diversidade quanto a inclusão sejam realidade dentro da rotina da organização.
* Ana Aranha é Product Manager da Falconi e Ana Carolina Novaes é Data Scientist da Falconi.
