Uma empresa de grande porte do setor farmacêutico brasileiro enfrentava desafios estruturais de governança tecnológica, integração de sistemas, gestão de dados e modernização de sua infraestrutura de TI.
Inserida em um programa mais amplo de transformação organizacional, a companhia identificou que a área de tecnologia precisava assumir um novo papel: deixar de operar predominantemente de forma reativa e se tornar uma parceira estratégica do negócio, capaz de habilitar crescimento, eficiência operacional, inovação e decisões orientadas por dados.
O desafio não estava apenas na tecnologia. Era necessário transformar simultaneamente arquitetura, processos, governança, dados, modelo operacional e capacidades das lideranças.
Uma TI com desafios de governança, estrutura e integração
O diagnóstico inicial revelou lacunas importantes na capacidade da área de tecnologia de sustentar a transformação da organização.
Entre os principais desafios estavam:
- ausência clara de papéis e responsabilidades;
- processos críticos com documentação incompleta;
- arquitetura tecnológica sem visão integrada;
- sistemas com baixo nível de integração;
- ausência de uma estrutura consistente de governança de dados;
- modelo operacional pouco orientado a indicadores, resultados e geração de valor.
Mais do que modernizar ferramentas, o desafio era construir as fundações necessárias para que a tecnologia pudesse acompanhar a estratégia da companhia.
A transformação foi estruturada em três frentes
A Falconi desenvolveu uma abordagem integrada para diagnosticar o cenário existente, definir o modelo futuro e estabelecer um roadmap de transformação capaz de conectar tecnologia e prioridades de negócio.
- Maturidade das funções e Arquitetura de TI – construção de um mapa completo da arquitetura corporativa. Diagnóstico detalhado do estado atual da arquitetura existente e do nível de maturidade da TI. A partir dessa análise, foi elaborado um plano de ação com iniciativas segmentadas para a evolução sistemática da área.
- Plataforma de dados e governança – workshops colaborativos com os times técnico e de negócios mapearam as principais dores e desafios de utilização dos dados na organização. A partir desse levantamento, foi definida uma arquitetura de dados com camadas padronizadas e um plano de evolução alinhado às necessidades do negócio. Também houve a aplicação de frameworks para a evolução da maturidade em governança de dados.
- Estrutura e modelo operacional da TI – revisão profunda das estruturas organizacionais de desenvolvimento, sustentação e equipes necessárias (dados, segurança, infraestrutura). Também houve um diagnóstico de gaps nas lideranças, programa de reskilling e desenvolvimento de Planos de Desenvolvimento Individual (PDI). Revisão e habilitação de um modelo de gestão e governança da TI em torno de indicadores e resultados mensuráveis conectados aos objetivos da organização.
Maturidade avança dois níveis em 12 meses
Os resultados demonstraram uma mudança relevante na capacidade da área de tecnologia. Em apenas 12 meses, a maturidade geral da TI evoluiu quase 2 níveis. No mesmo período, aproximadamente 200 das 450 ações previstas no roadmap estratégico de três anos foram implementadas.
A evolução mostrou que melhorias pontuais não seriam suficientes. Foi necessário redesenhar as bases operacionais, organizacionais e tecnológicas da área. Na frente de dados, uma nova plataforma foi construída para aproximar negócio e tecnologia e acelerar o desenvolvimento de soluções analíticas.
A reconstrução da esteira de dados estabeleceu uma arquitetura modular, permitindo incorporar ferramentas de mercado de forma mais simples e sustentável. A padronização das camadas de dados criou um modelo escalável para qualidade, confiabilidade e governança das informações.
O resultado foi uma fundação tecnológica mais preparada para suportar análises avançadas, automação e novas iniciativas de inteligência artificial.
Portfólio estratégico passa a projetar retorno de 11x
A transformação também alterou a forma como os investimentos em tecnologia passaram a ser avaliados.
A revisão do portfólio de projetos, combinada à construção e reavaliação de business cases, trouxe maior clareza sobre quais iniciativas deveriam receber investimento e qual valor poderiam gerar para a organização.
Com o novo modelo, as projeções do portfólio estratégico passaram a indicar retorno potencial de aproximadamente 11 vezes o investimento realizado.
Mais do que um indicador financeiro, o resultado representa uma mudança na lógica de gestão: tecnologia deixa de ser avaliada apenas por orçamento, projetos entregues ou disponibilidade dos sistemas e passa a ser conectada diretamente à geração de valor para o negócio.
De área de suporte a plataforma para transformação
A jornada reposicionou a TI de uma função predominantemente operacional para um pilar estratégico da organização.
Com arquitetura, governança, dados, pessoas e portfólio trabalhando de forma integrada, a tecnologia passou a ter melhores condições para transformar planejamento em execução, dados em decisões e investimentos em resultados mensuráveis.
A mudança mais relevante, portanto, não foi apenas tecnológica.
Foi a criação de uma TI capaz de conectar estratégia e execução — preparada para habilitar inovação, aumentar eficiência e sustentar decisões cada vez mais inteligentes para o negócio.
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