A construção civil voltou a acelerar em 2026. Segundo dados recém-divulgados pela Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC), a atividade cresceu 2,9% no primeiro trimestre do ano, impulsionada pelo desempenho do mercado imobiliário e pelos investimentos em infraestrutura. O resultado sucede um ano igualmente positivo para o setor, que registrou crescimento de 13,88% nos lançamentos e de 7,18% nas vendas de imóveis em 2025.
Os números reforçam a resiliência do setor, mas não contam toda a história. Grande parte do dinamismo recente está concentrada nos empreendimentos enquadrados no programa “Minha Casa, Minha Vida”, impulsionados por condições mais favoráveis de financiamento.
Em contrapartida, segmentos de médio padrão continuam enfrentando os efeitos dos juros elevados sobre a demanda, enquanto o mercado de alto padrão convive com um ambiente de maior cautela por parte de investidores e compradores diante das incertezas econômicas e geopolíticas.
Independentemente do segmento, muitas incorporadoras seguem enfrentando um desafio recorrente. Crescer sem comprometer a rentabilidade. Margens pressionadas, aumento das despesas financeiras, desvios de orçamento e baixa previsibilidade de caixa continuam fazendo parte da realidade do setor.
O motivo é simples. Demanda aquece os resultados comerciais, mas lucratividade é determinada pela capacidade de execução da operação.
À medida que as incorporadoras ampliam o número de empreendimentos simultâneos, cresce também a complexidade da gestão. Diferentes obras, cronogramas, equipes, fornecedores e fontes de informação passam a disputar recursos e atenção. Quando não existe uma estrutura capaz de conectar estratégia, operação e finanças, as decisões se tornam fragmentadas e os impactos aparecem diretamente nos resultados.
É comum encontrar empresas que acompanham de perto indicadores de vendas e lançamentos, mas possuem pouca visibilidade sobre a rentabilidade real dos empreendimentos, a evolução dos custos, a produtividade das obras ou a geração futura de caixa.
O crescimento nem sempre vira resultado na construção civil
Na prática, a erosão de margem costuma estar associada a fatores recorrentes da operação, que muitas vezes não são percebidos de forma integrada:
Revisões sucessivas de orçamento ao longo da execução dos empreendimentos;
- Atrasos em suprimentos e cronogramas, que geram custos adicionais e reduzem produtividade;
- Mudanças de escopo sem acompanhamento estruturado dos impactos financeiros;
- Falta de integração entre áreas, dificultando a tomada de decisão baseada em dados;
- Baixa previsibilidade de caixa, comprometendo a capacidade de investimento e crescimento;
- Baixa produtividade operacional, ampliando os impactos de aumentos de custos com mão de obra e reduzindo a rentabilidade dos empreendimentos.
Individualmente, cada um desses fatores pode parecer administrável. O problema surge quando eles acontecem simultaneamente em diversos empreendimentos. A perda de margem deixa de ser um evento pontual e passa a fazer parte da operação.
O desafio é agravado por um ambiente que continua exigindo ganhos consistentes de eficiência. Dados recentes do IBGE mostram que os custos da construção acumulam alta de 6,93% nos últimos 12 meses. Mais do que isso, a pressão tem sido particularmente intensa sobre a mão de obra, cuja variação acumulada chegou a 9,56% no período, acima da observada para materiais.
Em um setor onde produtividade, prazo e qualidade de execução estão diretamente relacionados à gestão das equipes, a capacidade de controlar a operação torna-se cada vez mais determinante para proteger margens e preservar a geração de caixa. Ao mesmo tempo, investidores e acionistas demandam maior previsibilidade, velocidade de execução e capacidade de geração de valor.
Nesse contexto, iniciativas isoladas raramente produzem resultados que se sustentam. Renegociar contratos, reduzir custos em uma obra específica ou acelerar vendas pode gerar ganhos pontuais, mas dificilmente resolve as causas estruturais da perda de margem.
Da reação à previsibilidade: como aumentar a rentabilidade na construção civil
A boa notícia é que esses desafios da construção civil podem ser enfrentados de forma estruturada. As empresas que conseguem preservar rentabilidade enquanto crescem costumam ter algo em comum: um sistema de gestão capaz de conectar estratégia, processos, indicadores e governança.
Isso significa estabelecer rituais de gestão, definir indicadores críticos para cada etapa da cadeia de valor e assegurar uma visão integrada entre incorporação, engenharia, suprimentos, comercial e finanças. Quando essas áreas operam de forma conectada, a empresa ganha capacidade de antecipar riscos, direcionar recursos com maior eficiência e responder rapidamente às mudanças do mercado.
O resultado é uma operação mais previsível. Custos passam a ser controlados com maior rigor, os desvios são tratados antes de se tornarem problemas relevantes, a geração de caixa ganha consistência e a rentabilidade deixa de depender exclusivamente das condições externas do mercado.
Em um setor caracterizado por ciclos longos, elevado volume de capital investido e múltiplas variáveis de execução, lucratividade não é consequência apenas de vender mais ou lançar mais empreendimentos. Ela é resultado da capacidade de transformar estratégia em execução consistente.
As incorporadoras que conseguem crescer preservando margem e geração de caixa compartilham uma característica em comum: desenvolver sistemas de gestão capazes de transformar estratégia em resultado. Em um mercado cada vez mais competitivo, essa capacidade se tornou uma condição básica para sustentar crescimento com rentabilidade.
*Luiz Gustavo Santos é sócio e diretor de Engenharia, Construção e Real Estate da Falconi
Perguntas e respostas:
1. Como aumentar a rentabilidade de uma incorporadora sem depender apenas de vendas?
O aumento da rentabilidade passa pela gestão integrada da operação, com controle rigoroso de custos, produtividade, cronogramas e geração de caixa. Empresas que combinam crescimento comercial com excelência operacional tendem a capturar mais valor ao longo do ciclo dos empreendimentos.
2. Quais são os principais fatores que reduzem margem na construção civil?
Os fatores mais recorrentes incluem revisões de orçamento, atrasos de obra, mudanças de escopo sem controle financeiro, baixa integração entre áreas e falta de previsibilidade de caixa.
3. Como melhorar a previsibilidade financeira em empreendimentos imobiliários?
A previsibilidade financeira depende da integração entre engenharia, suprimentos, comercial e finanças, além da utilização de indicadores de desempenho e rituais de gestão que permitam antecipar riscos e desvios.
4. Por que algumas incorporadoras crescem sem aumentar a geração de caixa?
Em muitos casos, o crescimento ocorre sem que haja disciplina na execução operacional. Isso pode elevar custos, aumentar necessidades de capital e reduzir a conversão do crescimento em resultados financeiros sustentáveis.
5. Qual o papel da gestão na competitividade da construção civil?
A gestão é um dos principais diferenciais competitivos do setor. Empresas que conseguem transformar estratégia em execução consistente tendem a apresentar maior rentabilidade, previsibilidade e capacidade de crescimento sustentável.